Medição Eficácia Comercial

A força de vendas é um dos elementos essenciais da empresa. É preciso mantê-la motivada para que alcance os resultados desejados.

Na atual sociedade em mudança, quer os produtos, quer as tecnologias banalizam-se rapidamente.

Logo, os agentes da força de vendas são os maiores responsáveis pela conquista e manutenção de vantagens competitivas nas empresas.

A eficácia de uma força de vendas está ligada à competência dos seus membros, à qualidade dos seus esforços comerciais e à motivação individual. Mas está igualmente dependente do papel exercido pelo responsável da área de vendas.

Monitorização dos Processos: Selecção das Métricas, Avaliação do Desempenho e Monitorização

A medição da eficácia comercial é reconhecida como um elemento importante na gestão, por permitir orientar esforços organizacionais e conduzir ao conhecimento do "onde", "como" e "quando" implementar as mudanças. O sucesso de uma empresa está diretamente relacionado com o grau de eficiência dos seus processos, que corrobora com a competitividade dos seus produtos.


Para que um processo seja eficiente, este tem que ser planeado e controlado. Assim, a medição assume um papel de extrema importância no planeamento e controlo, pois a sua função primordial é fornecer informações acerca dos processos desenvolvidos pela organização, tanto em termos de resultados como de risco.

Assim, a eficácia de qualquer estratégia de controlo depende, entre outras coisas, da adequação das medidas de desempenho desenvolvidas e de um sistema de medição de desempenho bem estruturado.

Na qualidade de processo, a medição de desempenho não se refere simplesmente a uma recolha de dados associada a um objetivo predefinido. As melhores medidas de desempenho são como um sistema de alerta, que envolve a prevenção e identificação, de comportamentos de desempenho e de nível de risco anómalos, direcionando a atenção dos gestores para os indicadores que refletem essas situações. Um sistema deste tipo está na base da mitigação do risco de desvio do resultado pretendido alinhado com a visibilidade e compreensão das causas do desvio.

Adicionalmente, as medidas de desempenho e a gestão de processos estão focalizadas no incremento da eficiência e eficácia dos processos, produtos e/ou serviços, através da sua otimização. Esta ação acontece dentro de um ciclo contínuo que monitoriza, identifica e captura as oportunidades de melhoria desses processos, produtos e/ou serviços, através da implementação de melhores práticas.

Seleção das métricas dos processos

O objetivo é encontrar medidas capazes de gerar informações relevantes para os objetivos, para os fatores críticos identificados, e para o nível de risco associado, permitindo a monitorização de todo o sistema. Tratando-se a monitorização do desempenho de um controlo organizacional importante, estes devem estar alinhados com o negócio, a eficácia e eficiência das operações, a fidedignidade dos dados e dos relatórios, as regras de conformidade, normas e regulamentos da organização, e com a gestão de risco.

O objetivo desta fase consiste em compreender a medida quantitativa relevante para avaliar o desempenho dos processos de negócio. Todas as medidas de desempenho devem caracterizar-se por incentivar processos eficientes e eficazes para o negócio, bem como a aderência à política estabelecida pela organização. Medidas de desempenho adequadas devem criar uma interligação entre as estratégias corporativas, os recursos e os processos, e fornecer os dados necessários para antecipar e/ou evitar problemas.

A gestão de topo deve identificar e monitorizar medidas de desempenho chave que promovam uma comunicação clara e consistente, e permitam o alinhamento do desempenho global da organização com a estratégia e os processos de negócio. Tal permite que todos os membros da organização disponham de um ponto de referência comum ao discutirem as medidas usadas nos vários processos de negócio, independentemente da área de negócio a que pertençam.

Após este trabalho, identificam-se os processos que afetam os objetivos organizacionais, revendo-se as relações entre processos. Os processos que oferecem pouco ou nenhum risco para o objetivo podem ser ignorados, selecionando-se para cada processo as entidades e atributos que serão medidos e os elementos de informação que serão recolhidos.

Podem-se tentar identificar entidades e atributos que tenham relações diretas com os resultados do processo. Se existir interesse no custo do processo, no tamanho do produto, no número de defeitos encontrados, estes podem ser medidos diretamente. Não se deve confiar em relações indiretas para medir resultados dos processos. Por exemplo, não se podem medir defeitos para determinar a complexidade, ou o tamanho para determinar o custo, a menos que se tenha uma teoria ou informação que garanta a validade de uma relação de causa-efeito ou de previsão.

Como último passo desta fase, faz-se um teste do uso potencial das medidas selecionadas, por indicadores de estudo, especialmente diagramas e gráficos, que mostram como os objetivos serão atingidos. Pode-se chegar assim à conclusão de que é necessário rever o sistema de métricas pensado.

Todos os processos possuem pelo menos um conjunto de características comuns ao nível do desempenho, enquanto que ao nível da capacidade as métricas são idênticas para todos os processos. Estas requerem o consumo de recursos e tempo para produzir o produto ou serviço. Espera-se que o produto esteja disponível no tempo certo, e sem defeitos ou imperfeições. Por causa destas semelhanças, há certos fatores críticos fundamentais associados aos processos em geral. São eles:

  • Qualidade do produto (especificações, tolerâncias, limites e defeitos);
  • Risco para o consumidor de não qualidade do produto;
  • Tempo ou duração do processo;
  • Distribuição do produto;
  • Custo do processo.
  • Avaliação do desempenho do processo

O nível de desempenho de um processo é medido quanto à sua eficácia e eficiência, através de um conjunto de indicadores que se denominam métricas. A gestão de um processo só é possível através da recolha de métricas que ilustrem o seu desempenho ao longo do tempo, complementadas por métricas da evolução do nível de risco associado ao processo, e do progresso das ações de mitigação desses riscos.

As métricas estão normalmente relacionadas com a medição dos inputs, outputs, atividades e tarefas realizadas, eventos de risco ocorridos durante o processo, recursos afetos ao processo, e ainda com a duração do processo. As métricas poderão ser de quantidade, de quantidade sobre o tempo (tipo velocidade), de variação da velocidade (tipo aceleração) e ainda em percentagem. Na escolha das métricas deverá ser prestada uma atenção especial à equação dimensional que lhe é intrínseca.

As medições dos inputs e outputs podem ser feitas em termos da quantidade e em termos da conformidade com os requisitos definidos, utilizando-se neste caso muitas vezes as classificações dos requisitos, e fazendo-se depois a medição do nível de conformidade por categoria de requisitos.

Monitorização do processo integrada numa metodologia de gestão de risco

A competitividade sujeita as organizações a uma pressão constante para identificarem e gerirem os riscos de negócio, bem como para melhorarem o desempenho dos processos de negócio. Atualmente são exigidos níveis de garantia cada vez maiores às organizações, sobre questões como:

  • A fiabilidade da informação e os indicadores ou medidas de desempenho;
  • A eficácia dos controlos do negócio;
  • A eficiência do processo.

As metodologias de gestão de risco e de controlo interno permitem responder a estas exigências através da implementação de processos de monitorização e controlo que permitam combinar as competências e capacidades com novas ferramentas e conhecimentos, de forma a aumentar o valor da gestão de risco e do controlo interno, assim como a melhoria dos serviços das organizações. Estes serviços incluem:

  • Análise de processos;
  • Garantias sobre o controlo dos processos;
  • Medidas/indicadores e conformidade com as políticas da organização e outros elementos standard (boas práticas);
  • Melhoria do processo. 

Neste contexto, os objetivos de uma metodologia de gestão de risco e de controlo interno são:

  • Compreender e avaliar os processos de negócio e os controlos de negócio relacionados;
  • Validar as medidas de desempenho dos processos e os controlos de negócio;
  • Identificar as causas de deficiências dos processos e propor soluções;
  • Fornecer garantias de auditoria quanto à eficiência e eficácia dos processos;
  • Fazer recomendações para melhorar o desempenho dos processos de negócio. 

A metodologia de gestão de risco e de controlo interno deve ser desenhada para analisar e responder a questões importantes como:

  • Quais os riscos de negócio, internos e externos, que têm impacto sobre o processo?
  • Como e quão bem estão estes riscos a ser geridos e controlados?
  • Que medidas/indicadores chave são usadas para monitorizar o processo? São os mais corretos, ou seja, estão alinhados com as necessidades do cliente e com os objetivos chave de negócio?
  • Quão fiáveis são as medidas/indicadores chave e outro tipo de informação usada pela gestão?
  • Quão eficientes são os processos quando executados?
  • Como é que os processos podem ser melhorados de forma a alcançarem um desempenho próximo de benchmarks? 

No entanto, a metodologia de controlo interno e os processos que a implementam devem ser personalizados em função das organizações, para que estas os desenvolvam de acordo com as suas especificidades. Pretende-se assim integrar a metodologia e os processos de gestão de risco e de controlo interno com os objetivos de negócio e com os processos da organização.